Трансформационная бизнес-игра «Темная башня»
«Искусство тренинга»
Игра «Темная башня» была создана и впервые апробирована в 2008 году по заказу компании Проктер & Гэмбл. Задумывалась она как тренинг личностного роста для руководителей региональных сетей компании в России. Автором игры является Ирина Телегина – руководитель компании «Искусство тренинга», бизнес-тренер, сертифицированный терапевт в области психодрамы и ролевых игр.
Потребность в игре у заказчика возникла тогда по двум причинам: 1 – стадия аристократизации в развитии российского сегмента, нужны были новые смыслы, ориентиры, причем, не на уровне стратегического планирования, а на внутреннем, эмоциональном уровне. 2 – потребность в нестандартном формате обучения в силу высокого уровня «прокачанности» топ-менеджеров как участников различных тренингов.
Сразу же было принято решение, что для топ-менеджеров нужен только «хоррор», в конструктивном смысле этого жанра. И, в силу того, что королем этого жанра является Стивен Кинг, в основу метафоры игры был положен путь героя стрелка Роланда из самого культового его произведения «Темная башня».
Если же говорить о наполнении игры, то здесь за основу были взяты этапы развития организации Ицхака Адизеса, которые отлично подходили для осознания и проработки проблемы Заказчика. Участники попадали в мир Роланда и становились тоже Стрелками (метафора руководителя), которые должны были найти Темную башню – основу мира (метафора миссии компании), чтобы спасти ее. На своем пути они проходили различные испытания, сталкивались с непростыми выборами (метафора этапов развития организации и необходимых управленческих шагов, решений на каждом из них). В испытаниях и предлагаемых вариантах решений были скрыты ориентиры по двум основным осям с их крайними точками: 1 — ориентация на цель любыми средствами – ориентация на людей и сохранение команды, 2 – стремление к стабильности и сохранению – стремление к инновациям и изменению. Основной идеей, заложенной в игру, было то, что успешное движение вперед и возможность дойти до Темной башни есть лишь при верных ориентирах внутри этих осей на том или ином этапе, и эти ориентиры должны быть гибкими. Принимая те или иные решения в ходе испытаний, участники, Стрелки получали от мастера игры, Роланда, символы (одни символы означали верные решения на этом этапе, вторые — неверные), но в ходе игры значение этих символов не было известно участникам. И в финале игры каждый Стрелок принимал главное решение – хочет ли он продолжать путь с Роландом к Темной башне или хочет вернуться в свой мир, потому что путь Роланда не соответствует его личным ориентирам. И Роланд, глядя на те символы, которые получали участники в ходе игры, либо позволял им воплотить их решение в жизнь, либо нет (это зависело от того, насколько верные решения принимали участники в процессе игры и насколько они коррелируют с их финальным решением). Таким образом, кто-то получал желаемое и был удовлетворен, а кто-то оказывался в замешательстве, не понимая, почему ему не позволено осуществить свое решение.
Из всего сказанного резюмируем, цель игры заключалась в том, чтобы дать участникам возможность осознать свои ценностные ориентиры как руководителя, понять, насколько они адекватны тому этапу, на котором сейчас находится организация, и увидеть возможные пути развития себя и своей организации.
Игра прошла вполне успешно, цель была достигнута. Однако, первый опыт показал два важных недочета. Первый – динамический. Необходимо было еще больше усилить драматичность ситуации, сделать выборы еще сложнее и неоднозначнее, чтобы они были менее считываемыми и еще эффективнее заставляли выходить участников из комфортного состояния. Второй – содержательный. Все выборы были сформированы в рамках парадигмы одного героя – Роланда, который отражает только один тип руководителя. Такая система оказалось не очень гибкой, что вызвало определенное несогласие участников. Не все были готовы отождествлять себя именно с Роландом.
Далее в течение нескольких лет игра дорабатывалась, апробировалась на фокус-группах из добровольцев, среди которых были руководители, владельцы бизнеса.
На основе выше обозначенных двух осей ценностей была создана матрица, четыре типа руководителя и, соответственно, 4 главных героя игры (все персонажи книги Стивена Кинга): красный (ориентация на цель и стремление к изменениям — Роланд), фиолетовый (ориентация на команду и стремление к стабильности – Сюзанна), синий (ориентация на цель и стремление к стабильности – Эдди), зеленый (ориентация на команду и стремление к изменениям – Джейк).
Таким образом, игра расширила свои возможности для осознания себя каждым и отождествлением с тем или иным героем игры, а не только с Роландом.
В основу испытаний были положены наиболее типичные управленческие ошибки, типа, нагружать самым сложным и неприглядным лучших, избегать непопулярных решений и т.п. Усилились игровые метафоры испытаний, участники сталкивались с разными темами – смерть, предательство, секс, потеря смысла, нервное истощение…
На сегодняшний момент игра успешно проводится в компаниях как диагностическая и как трансформационная для управленческих команд топ-уровня.
Ее потенциал заключается в том, что дает возможность за короткий период переосмыслить свои управленческие ценности, увидеть свои ошибки и потенциал, а также потенциал всей управленческой команды. Она становится хорошим стартом, позволяющим уже на другом уровне подойти к стратегическому планированию.
Механика игры из тренингового формата легко позволяет трансформировать ее в настольный и даже компьютерный формат.
Однако тогда она останется качественным диагностическим инструментом, но потеряет свой трансформационный эффект, который возможен только через глубокое погружение в роль и проживание всего пути героя бок о бок с другими героями. Уйдет психодрама, которая является, на данный момент, одним из основных инструментов проживания в игре. В связи с этим, пока планируется проведение этой игры в существующем формате.
